عرضه/تقاضا See-Saw: یک ساختار عمومی

شما می خوانید یک رویکرد تفکر سیستم می تواند با کمک به ما در مشاهده اقدامات خود در زمینه سیستم بزرگتر ، درک ما را از یک مشکل یا مسئله خاص گسترش دهد. ما اغلب نمی توانیم کل سری روابط علت و معلولی را که از یک تصمیم خاص ناشی می شود ، پیش بینی کنیم. در نتیجه ، وقتی اتفاقی در دنیای "خارجی" رخ می دهد (مانند افت سفارشات ، فشار قیمت یا افزایش شکایات مشتری) ، ما نمی دانیم که اقدامات خودمان چگونه در این نتیجه نقش داشته است.

یک مجموعه از حلقه هایی که می تواند به ما در درک بهتر تعامل اساسی بین یک شرکت و بازار آن کمک کند ساختار عرضه/تقاضا است. بیشتر افراد با قانون اساسی عرضه و تقاضا آشنا هستند: اگر تقاضا افزایش یابد ، قیمت بالا می رود (همه چیز دیگر یکسان باقی مانده است) ، و برعکس ، با پایین آمدن عرضه ، قیمت تمایل به بالا رفتن دارد (دوباره ، همه چیز دیگر برابر است). از دیدگاه تفکر سیستم ، این پویا را می توان به سادگی توسط دو حلقه تعادل همراه که سعی در تثبیت یک متغیر خاص دارند - در این مورد ، قیمت.

ساختار عمومی

از ساختار عرضه/تقاضای عمومی می توان برای توصیف هر موقعیتی استفاده کرد که در آن توانایی تهیه یک کالای خوب یا خدمات با تقاضا ، استفاده یا مصرف آن محصول یا خدمات متعادل شود.

عرضه و تقاضا: یک نمای عمومی

اگر از منظر عمومی تر به ساختار عرضه/تقاضا نگاه کنیم ، می توانیم از آن برای توصیف هر موقعیتی استفاده کنیم که در آن توانایی تهیه یک خدمات خوب یا خدمات با تقاضا ، استفاده یا مصرف آن محصول یا خدمات متعادل شود. این ساختار مانند یک اره ، با عرضه از یک طرف ، تقاضا از طرف دیگر و برخی از نقاط مهم در وسط (مانند کیفیت ، قیمت ، در دسترس بودن یا خدمات) عمل می کند که اقدامات مصرف کننده و تصمیمات شرکت را پیوند می دهد (نگاه کنید به"تعادل حلقه ها با تأخیرها: Teeter Tottering On See-Saws ،" ژوئن/ژوئیه 1990). متغیر مرکزی به عنوان "متغیر تنظیم" عمل می کند زیرا این سیگنال است که باعث می شود بازیکنان در هر دو طرف SAE-SAW تنظیم عدم تعادل بین عرضه و تقاضا را تنظیم کنند (به "ساختار عمومی" مراجعه کنید). این پویایی می تواند بین شرکت و بازار یا در یک سازمان رخ دهد ، جایی که یک عملکرد داخلی یا واحد (مانند آموزش یا L. S) در حال ارائه خدمات به سایر بخش های شرکت است.

به عنوان مثال ، در صنعت پزشکی ، یک فرآیند تنظیم رایج در حول زمان انتظار برای قرار ملاقات با پزشک می چرخد. از طرف تقاضا ، اگر زمان انتظار برای دیدن یک پزشک خاص خیلی طولانی شود ، ممکن است بیماران یا سعی کنند ارائه دهنده دیگری را پیدا کنند ، مراقبت را از دست بدهند (به این امید که مشکل "از خود مراقبت کند") ، یا اگر اگرمشکل به اندازه کافی جدی است ، به اورژانس بروید. اگر بیماران به اندازه کافی راه حل های متناوب پیدا کنند ، این منجر به کاهش میزان استفاده پزشک می شود ، که باعث می شود فشار روی برنامه پزشک کاهش یابد تا زمان انتظار کاهش یابد (B1 در "عرضه/تقاضای پزشکی" ، صفحه 8). پزشکان ، به نوبه خود ، ممکن است سعی کنند با پردازش سریعتر بیماران ، زمان انتظار برای مراقبت را کاهش دهند ، پزشکان را به تمرین خود اضافه کنند ، یا از کارکنان جانبی (مانند پزشکان پرستار) بخواهند تا نقش مهمی در مراقبت از بیمار داشته باشند. همه این اقدامات باعث افزایش ظرفیت بیمار و کاهش انتظار (B2) می شود.

نکته قابل توجه این است که هر دو عمل متعادل کننده معمولاً به طور همزمان اتفاق می افتد-یعنی در عین حال پزشکان به دنبال راه هایی برای سهولت در گردن بطری بیمار هستند ، بیماران در حال حاضر اقدام به تسکین آن فشار با جستجوی جایگزین می کنندارائه دهندگان یا یافتن راه های دیگر برای مراقبت از خود. از آنجا که تقاضا در همان زمان که ظرفیت در حال افزایش است ، کاهش می یابد ، این اقدامات این بار باعث عدم تعادل دیگری می شود و ظرفیت بیشتری برای دیدن بیماران نسبت به تقاضای واقعی برای قرار ملاقات ها وجود دارد. هنگامی که این اتفاق بیفتد ، هر دو طرف یک بار دیگر برای بستن شکاف اقدام می کنند (بیماران به دلیل کاهش زمان انتظار به ارائه دهنده اصلی خود باز می گردند ، در حالی که عمل پزشک ممکن است فشار برنامه ریزی را کاهش دهد) و نکات بی نظیر در جهت دیگر نکات دیگرواد

به دنبال تعادل

همین ساختار اره ای از ظرفیت و تقاضا متعادل کننده در زمینه های مختلفی از جمله کیفیت خدمات (بیمارستان ها ، بانک ها ، مغازه های اجاره اتومبیل ، رستوران های فست فود ، I. S. ، آموزش) یا در دسترس بودن محصول (فروشگاه های خرده فروشی ، تخصص ، نشان می دهد. محصولات ، تولید کنندگان).

البته ، بیشتر شرکت ها دوست دارند راهی پیدا کنند که دقیقاً تعادل مناسب بین تقاضا در بازار و توانایی آنها در ارائه خدمات به آن تقاضا پیدا کنند. متأسفانه ، این به ندرت اتفاق می افتد. همانطور که مثال پزشکی نشان می دهد ، آنچه که بیشتر به احتمال زیاد الگوی نوسان است ، زیرا دو طرف یکدیگر را تحت الشعاع قرار می دهند ، دوباره تنظیم می کنند و دوباره از آن استفاده می کنند.

تا حدودی ، این رفتار به دلیل تأخیر قابل توجهی در سیستم رخ می دهد: تأخیر ادراک مشتری ، تأخیر ادراک شرکت و تأخیر در افزودن ظرفیت.

• درک مشتریزمان لازم است تا این کلمه به این نتیجه برسد که یک شرکت نمی تواند محصول یا خدمات خاصی را ارائه دهد (این سیگنال معمولاً در فرم افزایش قیمت PF ، افزایش تأخیر در تحویل یا کاهش کیفیت می آید). همچنین زمان لازم است تا مردم الگوهای مصرف یا مصرف خود را تغییر دهند. به همین ترتیب ، هنگامی که یک شرکت ظرفیت اضافه کرد ، زمان لازم است تا آن سیگنال آن را به بازار تبدیل کند و مشتریان را به عقب برگرداند.
• ادراک شرکتدرست همانطور که زمان لازم است تا مشتریان بدانند که یک شرکت دیگر نمی تواند نیازهای خود را برآورده کند ، زمان لازم است تا شرکت تشخیص دهد که تقاضا برای محصول یا خدمات خود رو به کاهش است. این تأخیر اغلب تشدید می شود زیرا شرکت ها بلافاصله بر اساس اطلاعات عمل نمی کنند ، و معتقدند که کاهش تقاضا یا موقت یا به دلیل عواملی غیر از کمبود ظرفیت است.
• افزودنی ظرفیت. هنگامی که شرکت عدم تعادل بین تقاضای بازار و توانایی آن در تأمین آن تقاضا را تشخیص داد ، تأخیر بیشتر در حالی که شرکت ظرفیت مورد نیاز را اضافه می کند. طول این تأخیر به ماهیت ظرفیت اضافه شده بستگی دارد - به عنوان مثال ، اضافه کردن تجهیزات سرمایه بیشتر از افزایش نمایندگان خدمات به مشتری یا بهبود یک فرایند طول می کشد.

عرضه/تقاضای پزشکی

من در صنعت پزشکی ، یک عامل تنظیم مشترک زمان انتظار برای دیدن پزشک است. از طرف تقاضا ، اگر زمان انتظار بیش از حد طولانی شود ، بیماران به دنبال گزینه های دیگری (به عنوان مثال ، سایر پزشکان ، خوددرمانی و غیره) خواهند بود و منجر به کاهش مصرف پزشک (B1) می شوند. از طرف عرضه ، با درخواست پزشکان برای گذراندن زمان کمتری برای بیمار ، می توان انتظار را کاهش داد و از این طریق ظرفیت بیمار خود را افزایش داد (B2).

درک اینکه چه زمانی باید ظرفیت اضافه کنید و چقدر ظرفیت اضافه کردن ، یک روند دشوار است. اگر این شرکت میزان ظرفیت مورد نیاز برای ارائه خدمات به بازار را بیش از حد شلیک کند ، کاهش آن دشوار و پرهزینه است (همانطور که توسط کاهش دهنده های دردناک که از اواخر دهه 1980 آغاز شد). با این حال ، اگر این شرکت به مدت طولانی سرمایه گذاری ظرفیت را تأخیر کند ، ممکن است تقاضا حتی پس از بازگشت ظرفیت ها انتخاب نشود (همانطور که مشتریان گزینه های دائمی بیشتری پیدا می کنند). برای مدیریت مؤثرتر این فرایند کلی ، مهم است که درک روشنی از اقدامات مربوط به هر دو انتهای اره را داشته باشید ، و اینکه چگونه هر یک از این اقدامات بر متغیر تنظیم تأثیر می گذارد.

با استفاده از ساختار

ساختار حلقه علیت عرضه/تقاضا ، نقطه شروع مفیدی را برای بررسی چگونگی درهم آمیختن اقدامات داخلی و تصمیمات بازار فراهم می کند. برای دیدن چگونگی استفاده از ساختار برای یک مشکل خاص ، بیایید به مثال Zsearch ، یک شرکت تحقیقاتی که در ردیابی مقالات تحقیقاتی در صنعت بیوشیمیایی تخصص دارد ، نگاهی بیندازیم. Zsearch شهرت خود را در مورد کیفیت و به موقع پاسخ خود به سوالات مشتریان خود ایجاد کرده بود. با این حال ، مدیران این شرکت در مورد دو روند اخیر نگران شده اند: نظرسنجی مشتری از نظر خدمات به مشتری ، شرکت را زیر رقبای خود رتبه بندی کرده است و آنها در تعداد کلی درخواست های تحقیقاتی در روز متوجه شده اند.

1. متغیرها را تعریف کنید. برای شروع نقشه برداری از سیستم ، ابتدا قسمت های مختلف اره را تعریف کنید: آنچه "تهیه می شود" ، آنچه "خواسته می شود" است و چه چیزی در مورد عدم تعادل بین این دو حل می شود.

در مورد ZSearch ، "عرضه" تعداد نمایندگان خدمات مشتری خواهد بود ، "تقاضا" تعداد درخواست های مشتریان خواهد بود و "fulcrum" زمان انتظار برای خدمات خواهد بود. اگر تعداد درخواست های موجود در ظرفیت موجود بیش از حد باشد ، عدم تعادل در سیستم ظاهر می شود. مشتریانی که از طریق تلفن در انتظار خدمات مشتری هستند ممکن است تمایل به قطع شدن داشته باشند و با یکی از رقبای Zsearch تماس بگیرند ، بنابراین زمان انتظار برای خدمات را کاهش می دهند (B1 در "قانون تعادل Zsearch"). از طرف دیگر See-Saw ، هنگامی که Zsearch این سیگنال را دریافت کرد که به ظرفیت بیشتری نیاز دارد ، می تواند با افزایش تعداد خدمات خدمات یا اقدامات دیگر که به همین ترتیب زمان انتظار را کاهش می دهد پاسخ دهد (B2).

2. تأخیرها را شناسایی کنید. هنگامی که حلقه های تعادل اساسی را شناسایی کردید ، شناسایی و کمیت تأخیرهای مربوطه مهم است. در مورد ZSearch ، تأخیر درک مشتری ممکن است نسبتاً کوتاه باشد - این ریه را برای مشتریان نمی گیرد تا سیگنال شلوغ را بدست آورند ، تلفن را کنار بگذارند و با یک رقیب تماس بگیرند (اگرچه برای برقراری روابط جدید تأمین کننده زمان لازم است).

از طرف Zsearch ، ممکن است تأخیر ادراکی طولانی قبل از اینکه Zsearch منبع کشویی در حجم تماس و نحوه پاسخگویی به آن را مشخص کند ، وجود داشته باشد. در این مرحله ، مقصر دانستن نیروهای خارجی ، مانند رقبای تهاجمی ، برای آنها آسان خواهد بود ، بلکه فکر می کنند که بررسی می کنند که چگونه سیاست های خودشان ممکن است در کاهش این امر نقش داشته باشند. با این حال ، مدیران Zsearch احساس کردند که این مشکل ممکن است ناشی از کمبود تکرارهای خدمات آموزش دیده باشد. آنها می دانستند که می توانند با افزایش ساعات کار کارکنان فعلی خود ، این بار را در کوتاه مدت قرار دهند ، اگرچه تصدیق کردند که استخدام و آموزش تکرارهای جدید چندین ماه طول خواهد کشید.

3. مداخلات طراحی. هنگام در نظر گرفتن هر راه حل بالقوه ، مهم است که LU عمل را از نظر پیامدهای داخلی و تأثیر آن در بازار ارزیابی کند. به طور خاص ، به دنبال راه هایی باشید که می توانید مستقیماً بر رفتار مشتریان (حلقه تقاضا) تأثیر بگذارید ، نه اینکه به سادگی واکنش پس از واقعیت (حلقه عرضه) واکنش نشان دهید.

در ابتدا ، مدیران ZSearch در مورد چگونگی تأثیر مستقیم در تصمیم مشتری خود برای قطع و تماس با رقیب ، ضرر داشتند. اما پس از برخی فکر ، آنها با برنامه ای روبرو شدند که آنها را "تضمین خدمات برتر مشتری" خواندند. آنها قول دادند كه هر مشتركی كه بیش از 60 ثانیه منتظر نماینده موجود باشد ، 40 ٪ تخفیف در سفارش دریافت می كند. این یک قمار پرهزینه بود ، اما پرداخت می کرد - ضمانت نه تنها باعث افزایش شهرت Zsearch در این زمینه شد ، در سه نوبت که تقاضا از ظرفیت فراتر رفته ، مشتریان مایل بودند منتظر وقت اضافی (برای دریافت تخفیف) باشند) و Zsearch حفظ کردفروش.

مهمتر از همه ، Zsearch بازخورد به موقع و ارزشمندی در مورد زمان پاسخ آنها بدون خطر از دست دادن مشتری دریافت کرد. با دانستن اینکه اکنون آنها یک سیستم قوی برای ردیابی حجم تماس و چرخش خدمات خود (سمت تقاضا نمودار) وجود دارند ، می توانند توجه خود را به سمت عرضه نمودار متمرکز کنند - راه های برای حفظ کارکنان خود در سطح بهینهواد

پیامدهای بزرگتر

بسیاری از "بحران" سازمانی - فروش فور ، مشکلات کیفیت ، زمان تحویل لغزش - می توان به عدم تطابق بین عرضه و تقاضا و نحوه اصلاح این عدم تعادل بازگردد. در داخل سازمان ها ، این امر به منظور بهبود خدمات یا کاهش هزینه ها ، تحت فشار قرار می گیرد. اما در کل صنایع نیز رخ می دهد ، زیرا خدمات ضعیف یا قیمت بالا رقبای جدید و مبتکران را به صنعت جذب می کند. این مکانیسمی است که با آن مشتریان با کاهش قیمت نسبت به RIME در یک صنعت ، افزایش کیفیت را می بینند.

مایکل گودمن معاون رئیس جمهور نوآوری Associates ، Inc. (Waltham MA) و گروه تفکر سیستم های IA است.

کالین لانون بنیانگذار ارتباطات پگاسوس و مدیر ویراستار سیستم متفکر است. •.

عمل متعادل کننده

من تعداد درخواست های دریافتی از ظرفیت فراتر رفته ، عدم تعادل ظاهر می شود. این عدم تعادل را می توان به یکی از دو روش برطرف کرد: (1) تماس مشتری به دلیل انتظار طولانی (B1) از بین می رود. یا (2) تکرارهای خدمات مشتری به منظور کاهش زمان لازم برای پردازش درخواست ها اضافه می شوند (B2).