محصولات به سیستم عامل ها: ساخت جهش

پس از مسیر شرکت هایی مانند اپل و آمازون ، بیشتر و بیشتر بنگاهها در تلاشند نه تنها به عنوان تولیدکنندگان محصول بلکه ارائه دهندگان پلتفرم تبدیل شوند و ارتباطات مستقیم بین مشتریان و سایر گروه ها را تسهیل می کنند. اگرچه راه اندازی یک پلتفرم می تواند درآمد جدیدی ایجاد کند ، اما موفقیت اتوماتیک نیست. نویسندگان پس از مطالعه بیش از 20 شرکت که سعی در انتقال از محصولات به سیستم عامل دارند ، به چهار روش اشاره می کنند که می توانند برندگان را از بازنده ها جدا کنند:

1. با یک محصول قابل دفاع و انبوهی از کاربران شروع کنید.

یک محصول قوی و یک پایگاه مشتری وفادار ، اشخاص ثالث را به سکو شما جذب می کند.

2. یک مدل تجاری ترکیبی را اعمال کنید.

به جای اینکه با "ذهنیت محصول" یا "ذهنیت سکو" به تنهایی کار کنید ، این دو را با هم ترکیب کنید تا فرصت های جدیدی برای ایجاد ارزش کشف کنید.

3. تبدیل سریع به سکو را هدایت کنید.

اگر محصولات و خدمات اضافی ارائه شده با نام تجاری شما سازگار باشد و اگر کاربران فرصتی برای بهبود محصولات و پلتفرم دارند ، مشتریان موجود احتمالاً در صورت ارائه ارزش جدید به یک پلتفرم ، به یک پلتفرم می روند.

4- از تقلید رقابتی جلوگیری کنید.

کپی کردن استراتژی محصول به پلاک خود را برای رقبا دشوار کنید: ایجاد استانداردهای اختصاصی ، با استفاده از قراردادهای انحصاری و ایجاد موانع دیگر برای رقابت را در نظر بگیرید.

توییت پست اشتراک گذاری حاشیه نویسی کردن صرفه جویی PDF را دریافت کنید کپی بخرید چاپ

ایده به طور خلاصه

چالش

تبدیل یک محصول یا خدمات به یک بستر - روشی که آمازون با Amazon Marketplace و LEGO با Mindstorms دارد - می تواند ارزش آن را به طرز چشمگیری افزایش دهد. اما مسیر می تواند خیانتکار باشد و تلاش های بسیاری از آنها شکست خورده است.

بهترین روشها

چهار روش می تواند به اطمینان از موفقیت کمک کند:

1. با یک محصول قابل دفاع و انبوهی از کاربران شروع کنید.

2. از یک مدل تجاری ترکیبی متمرکز بر ایجاد و به اشتراک گذاری ارزش جدید استفاده کنید.

3. تبدیل سریع به سکوی جدید.

4- در مورد فرصت هایی برای جلوگیری از تقلید رقابتی ، شناسایی و عمل کنید.

سالهاست که چشم انداز مایکروسافت در حال از دست دادن Google Gmail و برنامه های پست الکترونیکی است که در آیفون ها و سایر دستگاه های تلفن همراه ادغام شده است. اما اکنون این شرکت در تلاش است تا زندگی جدیدی را به Outlook تزریق کند و سعی در تبدیل آن از یک محصول ساده از طریق ایمیل به بستری دارد که کاربران را به بسیاری از خدمات شخص ثالث مانند Uber ، Yelp و Eveote متصل می کند. این که آیا جهش از محصول به پلت فرم کار می کند یا خیر ، یک سؤال بسیار مهم است - نه فقط برای مایکروسافت بلکه برای تعداد فزاینده ای از مشاغل ساخته شده در اطراف محصولات یا خدمات.

تجدید نظر چنین حرکتی قابل درک است. محصولات یک جریان درآمد واحد تولید می کنند ، در حالی که سیستم عامل ها - که ما به عنوان واسطه ای تعریف می کنیم که دو یا چند گروه مجزا از کاربران را به هم متصل می کنند و تعامل مستقیم آنها را فعال می کنند - می توانند بسیاری را تولید کنند. در واقع ، تعداد زیادی از با ارزش ترین شرکت های جهان با سرمایه گذاری در بازار در سال 2015 شرکت های پلتفرم بودند ، از جمله پنج مورد از 10 مورد برتر (اپل ، مایکروسافت ، گوگل ، آمازون و فیس بوک). اگرچه برخی از این شرکت ها با سیستم عامل ها شروع به کار کردند ، بسیاری از آنها با محصولات شروع کردند: آمازون در سال 1994 به عنوان خرده فروش راه اندازی شد و شش سال بعد بازار آمازون را معرفی کرد. گوگل در اواسط دهه 1990 با یک موتور جستجو شروع کرد و سپس تبلیغات جستجو را در سال 2000 معرفی کرد. و اپل iPod را در سال 2001 ایجاد کرد اما تا زمانی که فروشگاه iTunes را در سال 2003 و فروشگاه App در سال 2008 توسعه نداد ، به سمت یک سکوی حرکت نکرد.

با این حال ، هر شرکتی ، جهش را با موفقیت انجام نمی دهد. برای درک اینکه چرا برخی از شرکت ها آن را کنار می کشند و برخی دیگر این کار را نمی کنند ، ما بیش از 20 بنگاه را که سعی در تهیه کننده پلتفرم دارند ، مطالعه کردیم. بر اساس آن کار ، ما چهار مرحله را مشخص کرده ایم که می تواند تفاوت بین تحولات مؤثر و عدم موفقیت را ایجاد کند.

1. با یک محصول قابل دفاع و یک توده مهم از کاربران شروع کنید

بسیاری از شرکت ها بر این باورند که یک حرکت پلتفرم به نوعی محصولی پر تلاش را زنده می کند. این یک اشتباه استیک بستر عالی با یک محصول عالی شروع می شود - موردی که ادعا می کند انبوهی از مشتریان است و ارزش کافی را برای جلوگیری از نقص آنها به رقبا فراهم می کند (به عبارت دیگر ، قابل دفاع است). این محصول همچنین باید کاربران مکرر کافی را به خود جلب کند تا سکوی بالقوه را برای اشخاص ثالث جذاب کند. از این گذشته ، هیچ بستر نمی تواند شکوفا شود مگر اینکه ارزش آن شخص ثالث را ایجاد کند.

بیشتر خواندن

برای بینش بیشتر در مورد تغییر مدل های تجاری ، به موارد زیر مراجعه کنید:

"رویکرد پریوس" ناتان فار و دانیل اسنو HBR ، نوامبر 2015

"چرا هیچ رئیس در Valve وجود ندارد" Claire Suddath Bloomberg Business ، 27 آوریل 2012

"Qihoo" Feng Zhu HBS مطالعه موردی 615-017

مورد Technology Qihoo 360 ، یکی از بزرگترین شرکت های اینترنتی در چین را در نظر بگیرید. این کار در سال 2006 با فروش 360 Guard Safe ، یک محصول نرم افزاری امنیتی آغاز شد. سپس Qihoo شروع به دادن محصول رایگان - یک حرکت غیرمعمول در آن زمان - هم برای ساخت پایگاه کاربر خود و هم برای سرمایه گذاری در یک ویژگی منحصر به فرد: توانایی نرم افزار آنتی ویروس در یادگیری و بهبود. سرورهای Qihoo ، برخلاف آنهایی که از رقبای خود بودند ، نه تنها "لیست سیاه" از بدافزار را که 360 Guard Safe تشخیص داده بودند ، نگه داشتند ، بلکه یک "لیست سفید" از برنامه های ایمن را که بیشتر در رایانه های کاربران یافت می شود ، گردآوری می کردند. هرچه کاربرانی که 360 گارد ایمن را نصب کرده اند ، اطلاعات بیشتری را برای هر دو لیست جمع می کند و هر چه سریعتر نرم افزار بتواند هنگام انجام اسکن ویروس ها و پرونده های مشکوک را شناسایی کند. حلقه بازخورد مثبت محصول را با هر کاربر جدید بهبود بخشید ، که به نوبه خود کاربران جدید بیشتری را به خود جلب کرد.

پایگاه کاربر گسترده برای محصول امنیتی اصلی Qihoo یک دارایی بسیار ارزشمند در ایجاد یک بستر جدید را اثبات کرد. شرکت های نرم افزاری شخص ثالث مشتاق بودند که Qihoo را به کانال دستیابی به مشتریان تبدیل کنند و Qihoo از اتصال آنها سود کسب کرد. خود Qihoo نیز برای معرفی و بازاریابی محصولات جدید خود در پایگاه کاربر خود قرار گرفت. به عنوان مثال ، این شرکت از نرم افزار امنیتی خود برای تبلیغ مرورگر وب خود استفاده کرد و از مرورگر خود برای ارتقاء موتور جستجوی خود استفاده کرد که هر دو به سرعت سهم قابل توجهی در بازار کسب کردند. سپس Qihoo یک بستر تبلیغاتی را در بالای مرورگر و موتور جستجو ایجاد کرد. از آنجا که این شرکت به طور مؤثر موفقیت های اولیه محصول خود را به سیستم عامل ها تبدیل کرده است ، رقبا در جلب توجه مشکل داشتند.

توجه داشته باشید که قابلیت انعطاف پذیری محصول Qihoo در یک صلاحیت اصلی ریشه دارد: توانایی آن در بهره گیری از اثرات یادگیری قوی. البته شرکت ها می توانند از سایر شایستگی های اصلی در ساخت محصولات قابل دفاع استفاده کنند. به عنوان مثال ، اپل از توانایی طراحی خود بهره می برد. آمازون قدرت خود را در تدارکات اعمال می کند.

اما توجه داشته باشید که محبوبیت لزوماً یک محصول را قابل دفاع نمی کند. به عنوان مثال، Qihoo در سال 2014 کلید هوشمند اندروید 360 را معرفی کرد، دستگاهی که به جک هدفون گوشی های اندرویدی متصل می شد و به کاربران اجازه می داد با فشار دادن یک دکمه، چراغ قوه، دوربین و سایر عملکردهای گوشی را کنترل کنند. Qihoo یک میلیون کلید هوشمند را به صورت رایگان در بین دانشجویان توزیع کرد تا بتواند تعداد زیادی از کاربران را ایجاد کند و دستگاه را به یک پلتفرم تبدیل کند. کاربران آن را دوست داشتند، اما قابل دفاع نبود: رقبایی مانند شیائومی محصولات مشابهی ساختند و گوگل بعداً ویژگی های مشابهی را در سیستم عامل اندروید خود قرار داد. Qihoo هرگز نتوانست کلید هوشمند را به یک پلتفرم تبدیل کند.

2. یک مدل تجاری ترکیبی با تمرکز بر ایجاد و به اشتراک گذاری ارزش جدید اعمال کنید

مدتهاست فرض بر این بود که رهبران باید به یک مدل کسب و کار مبتنی بر محصول یا مبتنی بر پلت فرم متعهد شوند، زیرا هر یک رویکرد خاصی را برای تخصیص منابع و عملیات می طلبد. اما ما دریافتیم که شرکت هایی که از محصولی به پلتفرم انتقال موفقیت آمیز انجام می دهند، اغلب از یک مدل ترکیبی استفاده می کنند.

احمقانه است که فکر کنیم حرکت به یک پلتفرم باعث احیای یک محصول در حال مبارزه می شود.

در مدل کسب وکار محصول، شرکت ها با توسعه محصولات متمایز برای نیازهای خاص مشتری، ارزش ایجاد می کنند و با دریافت پول برای آن کالاها، ارزش را به دست می آورند. در یک مدل کسب و کار پلتفرم، شرکت ها اساساً با اتصال کاربران و اشخاص ثالث ارزش ایجاد می کنند و با دریافت هزینه برای دسترسی به پلتفرم، ارزش را به دست می آورند. مدل های پلت فرم تغییری در تاکید ایجاد می کنند - از برآوردن نیازهای خاص مشتری به تشویق پذیرش در بازار انبوه به منظور به حداکثر رساندن تعداد تعاملات، یا از منابع مزیت رقابتی مرتبط با محصول (مانند تمایز محصول) به منابع رقابتی مرتبط با شبکه. مزیت (اثرات شبکه اتصال بسیاری از کاربران و اشخاص ثالث).

ترکیبی از دو مدل تجاری تا حدودی بسیار ارزشمند است زیرا در طول انتقال محصول به پلتفرم ، اگرچه مشتریان شروع به کسب مزایای استفاده از محصولات شخص ثالث می کنند ، اما محصولات خود یک شرکت اغلب جذابیت اصلی را دارند. به عنوان مثال ، ما مشاهده کردیم که کاربران 360 گارد ایمن از دسترسی به بسیاری از محصولات نرم افزاری ایمن شخص ثالث بهره مند می شوند ، اما قرعه کشی اصلی آنها هنوز 360 نگهبان ایمن است. به همین ترتیب ، کاربران آمازون از فروشندگان شخص ثالث ارزش قابل توجهی کسب می کنند ، اما آنچه بیشتر از همه آنها جایزه می گیرند این است که قادر به بدست آوردن محصولات مستقیم از آمازون است. بنابراین انتقال موفقیت آمیز محصول به پلتفرم ، شرکت ها را ملزم به انجام فعالیت هایی برای افزایش ارزش محصول و در عین حال در تلاش برای جذب اشخاص ثالث می کند. در واقع ، Qihoo همچنان به بهبود کیفیت 360 نگهبان امن ادامه داد ، حتی اگر نسخه های رایگان را به دست آورد و میلیون ها دلار درآمد را برای رشد پایگاه کاربر قربانی کرد.

Hybrids به طور کلی می تواند ابزارهای سازگار مفید باشد و مدل های ترکیبی می توانند به ویژه برای انتقال به یک تجارت مبتنی بر پلتفرم مفید باشند زیرا آنها شرکت ها را قادر می سازند بدون رها کردن مشتریان اصلی خود ، فرصت های جدیدی را برای ایجاد و ضبط ارزش شناسایی کنند. محاصره برای اکثر بنگاههای تلاش برای جهش از محصول به سکو به سیستم عامل "ذهنیت محصول" است که پای ارزش را به طور مقایسه ای ثابت می داند و در نتیجه منجر به تمرکز بر ادعای هرچه بیشتر این پای می شود. اما اگر شرکت ها به جای آن از یک مدل ترکیبی پیروی کنند ، از "طرز فکر پلتفرم" در بالای ذهنیت محصول استفاده کنند ، احتمالاً آنها راه هایی را برای ایجاد ارزش جدید برای کاربران موجود یا افراد غیرمجاز کشف می کنند که در غیر این صورت ممکن است قابل مشاهده نباشند.

یک مورد در نقطه

Developer Developer Valve ، که در سال 1996 تأسیس شده است را در نظر بگیرید. اولین محصول Valve ، یک بازی ویدیویی به نام Half-Life ، بسیار موفق بود-به حدی که هکرهای خارجی شروع به توسعه اصلاحات خود برای تغییر بازی کردند. این "حالتهای" غیرمجاز اغلب بازی را ناپایدار می کردند و موانعی را بین کاربرانی ایجاد می کردند که می خواستند در مقابل یکدیگر ارتباط برقرار کنند و بازی کنند. به جای مبارزه با این روند ، Valve تشخیص داد که تقاضای برآورده نشده ای برای جایگزینی برای نیمه عمر وجود دارد-و بنابراین پتانسیل ایجاد ارزش جدید. در نتیجه ، این شرکت هکرهایی را که محبوب ترین حالت را ایجاد کرده بودند استخدام کرد و آنها را ترغیب کرد که آن را به یک بازی دوم تبدیل کنند ، با نام Counter-Strike. با این وجود ، تعداد فزاینده ای از مودها همچنان برای ایجاد مشکلات جدی برای کاربران دریچه ادامه می دهند. برای رفع این موارد ، این شرکت از طریق یک کانال نرم افزاری آنلاین که در سال 2003 با نام Steam ایجاد کرده بود ، تکه های توزیع را توزیع کرد.

در ابتدا Valve شامل Steam در تمام بازی های فروخته شده بود ، اما با افزایش تعداد کاربران ، رهبران شرکت فهمیدند که می توان Steam را به یک بستر آنلاین تبدیل کرد تا یک چالش بزرگ برای همه توسعه دهندگان بازی های رایانه ای را حل کند: توزیع. در آن زمان ، بیشتر توسعه دهندگان بازی مجبور بودند جعبه های فیزیکی نرم افزار را به خرده فروشان بفرستند که پرهزینه و کند بود. در عوض ، Steam به توسعه دهندگان اجازه داد عناوین نرم افزاری خود را فوراً و بدون هزینه حاشیه ای توزیع کنند-یک گزاره ارزش جذاب برای گیمرها و تولید کنندگان بازی ، به ویژه آن دسته از تولیدکنندگانی که به خرده فروشان بزرگ دسترسی ندارند.

بنگاهها وقتی "ذهنیت محصول" آنها را به سمت دیدن پای ارزش به عنوان ثابت سوق می دهد ، گیر می آورند.

Valve با سرمایه گذاری در علاقه توسعه دهندگان مستقل به استفاده از Steam برای توزیع بازی های خود ، منابع جدیدی از ارزش را کشف کرد. در دسترس بودن بازی های بیشتر و بیشتر ، بیشتر و بیشتر مشتریان را به این سکو سوق داد ، از جمله بسیاری از کسانی که قبلاً محصولات Valve را خریداری نکرده بودند اما اکنون Steam را بارگیری می کردند و بازی های مختلفی را خریداری می کردند. اگرچه Valve همچنان به فروش نرم افزار خود به کاربران ادامه می دهد ، اما امروز با گرفتن درصد کمی از فروش توسط سایر توسعه دهندگان ، درآمد بیشتری کسب می کند.

تبدیل تهدیدها به فرصت ها.

جابجایی از ذهنیت محصول به یک ذهنیت سکو می تواند کاملاً ضد انعطاف پذیر باشد - در واقع ، بسیاری از بنگاه هایی که ما مطالعه کردیم فرصت های جدید پلتفرم را تقریباً به طور تصادفی و علی رغم اشتباهات خود کشف کردند. به عنوان مثال ، LEGO MINDSTORMS (اسباب بازی رباتیک سطح ورودی) فقط پس از آنکه یک دانشجوی فارغ التحصیل استنفورد کد کنترل کننده روباتیک را هک کرد ، به عنوان یک سکوی ظاهر شد. رهبران LEGO در ابتدا یک واکنشی در برابر محصول داشتند: آنها یک نامه توقف و desist را برای محافظت از پای "ثابت" ارسال کردند. اما پس از تأمل ، آنها هک را به عنوان نشانه ای از ارزش دست نخورده در طرف تقاضا دیدند. اگر LEGO نرم افزار MindStorms را به یک بستر تبدیل کند ، می تواند به عنوان یک ابزار آموزش یا آزمایش ، نه فقط یک اسباب بازی استفاده شود ، و این شرکت واحدهای بیشتری را بفروشد و بسیاری از کاربران دیگر را به اکوسیستم وارد کند. بنابراین LEGO دوره و ذهنیت را تغییر داد تا یک مدل تجاری ترکیبی را در آغوش بگیرد.

به همین ترتیب ، آیفون اول محصولی سیستم بسته با تعداد انگشت شماری از برنامه های تولید شده توسط اپل بود. هرچه محبوبیت بیشتری پیدا کرد ، هکرها شروع به "فرار از زندان" تلفن کردند تا بتوانند برنامه های خود را نصب کنند. استیو جابز در ابتدا برای محافظت از اکوسیستم محصول یکپارچه خود مصمم شد و وی با جدیت مخالفت کرد که آن را به برنامه های شخص ثالث باز کند. بنابراین ، مانند LEGO ، اپل ابتدا با رفتن به دفاعی به هک شدن واکنش نشان داد: این نرم افزار عملیاتی تلفن را ایمن تر کرد و تهدید کرد که در صورت اعمال فرار از زندان ، ضمانت نامه را باطل می کند. با این حال ، سرانجام ، جابز در ایجاد یک بستر بازتر و یک سال پس از راه اندازی آیفون ، شاهد این بود که اپل فروشگاه App را افتتاح کرد. امروز این شرکت ارزش عظیمی را از مدل کسب و کار ترکیبی خود ضبط می کند ، محصولات خاص خود را می فروشد و 30 ٪ کاهش فروش پلتفرم را به خود اختصاص می دهد. با توجه به اینکه 75 میلیارد برنامه در سال 2014 بارگیری شد ، میزان دوم درآمد قابل توجهی دارد.

3. تبدیل سریع به سکوی جدید

یک محصول و مدل تجاری مناسب موفقیت را تضمین نمی کند. همچنین مهم است که کاربران محصولات خود را به کاربران سیستم عامل خود تبدیل کنید. سه عنصر مهم هستند.

ارزش کافی را ارائه دهید.

پلت فرم پیشنهادی برای شروع استفاده از آن باید ارزش جدیدی را برای مشتریان ایجاد کند. Steam و 360 نگهبان Safe Valve و Qihoo هر دو این کار را انجام دادند. SF Express ، یکی از خدمات پیشرو تحویل بسته چین ، چنین نیست. SF Express در سال 2014 در مواجهه با فشار شدید از رقبای کم هزینه ، یک پلت فرم تجارت الکترونیکی را راه اندازی کرد که مشتری بزرگ خود را به بازرگانان شخص ثالث وصل می کند. همچنین صدها فروشگاه آجر و ملات را افتتاح کرد که خریداران می توانند از قرص ها برای سفارش محصولات بازرگانان وابسته استفاده کنند. SF Express سپس محصولات را به فروشگاه ها تحویل می دهد ، جایی که مصرف کنندگان می توانند در صورت تمایل آنها را فوراً برگردانند. اما مردم به فروشگاه ها گله نکردند. آنها در مفهوم "سعی و خرید" ارزش زیادی ندیدند زیرا خرده فروشان چینی در حال حاضر به مشتریان اجازه می دهند بیشترین کالاهای خریداری شده را به صورت آنلاین ظرف هفت روز برگردانند.

با مارک خود سازگار باشید.

شرکت ها می توانند با افزودن دقیق محصولات و خدمات جدید سازگار با مارک های خود ، تبدیل به پلت فرم جدید را تسریع کنند. Qihoo یک فروشگاه App را برای توسعه دهندگان نرم افزار شخص ثالث باز کرد و از فناوری خود برای اطمینان از برنامه های فروخته شده در آنجا عاری از ویروس ها و بدافزار استفاده کرد. این اتفاق در سال 2007 رخ داد ، هنگامی که ویروس ها در بازار نرم افزار چینی شایع بودند. بسیاری از کاربران مایل به استفاده از محصول امنیتی Qihoo بودند زیرا به آنها اجازه می داد برنامه های شخص ثالث را بدون ویروس بارگیری کنند. یک حلقه بازخورد مثبت به وجود آمد: بیشتر کاربران توسعه دهندگان شخص ثالث بیشتری را به این سکو جذب کردند که به نوبه خود کاربران بیشتری را به خود جلب کرد. به همین ترتیب ، هنگامی که Qihoo مرورگر و موتور جستجو خود را به کاربران خود ارائه داد ، ایمنی به عنوان ویژگی اصلی این محصولات قرار گرفت. این محصولات متصل از توانایی اصلی شرکت در امنیت استفاده کردند و به تقویت تصویر برند Qihoo کمک کردند.

کاربران را در پیشرفت ها درگیر کنید.

بنگاهها می توانند به طور فعال مسیرهایی را برای افراد داخل و خارج از شرکت باز کنند تا هم محصول و هم سکو را ارتقا دهند. Minecraft در سال 2009 به عنوان یک بازی مستقل ساختمان بلوک راه اندازی شد ، اما اکنون یک بستر بسیار محبوب محبوب است (که مایکروسافت در سال 2014 با قیمت 2. 5 میلیارد دلار به دست آورد). علاوه بر انتشار یک سری به روزرسانی ها برای افزایش جذابیت محصول (با اجازه دادن به بازیکنان برای رقابت در برابر یکدیگر ، به عنوان مثال و ارائه "حالت بقا" برای خطرناک تر شدن بازی) ، سازنده Minecraft همچنین کانال هایی را برای سوم ایجاد کرداحزاب برای کمک به پیشرفت های خود. به عنوان مثال ، به توسعه دهندگان شخص ثالث اجازه می دهد تا اصلاحاتی را در بازی ایجاد و بفروشند ، و در سال 2012 حتی برخی از برجسته ترین اصلاح کننده های Minecraft را برای همکاری و پشتیبانی از سایر توسعه دهندگان شخص ثالث در جامعه Minecraft استخدام کرد. با روشی مشابه ، هنگامی که Valve متوجه شد که بسیاری از مشتریان می خواستند کالاهای مربوط به یک بازی ویدیویی را تجارت کنند (مانند اشیاء کشف شده به عنوان بخشی از بازی Quest) ، یک بازار را در بستر بخار اضافه کرد که در آن کاربران می توانستند تجارت و تعامل داشته باشند ، که ارائه می داد ، که ارائه می داد ، که ارائه می داد ، که ارائه می داد ، که ارائه می داد ،منبع دیگری از درآمد.

4- در مورد فرصت هایی برای جلوگیری از تقلید رقابتی شناسایی و عمل کنید

انتقال محصول به پلتفرم ، مانند هر نوآوری مدل کسب و کار ، هنگام موفقیت ، تقلید را دعوت می کند. یکی از راه های مؤثر برای خنثی کردن رقبای CopyCat ، شناسایی و کنترل دهانه های ایجاد ارزش است.

پرونده MakerBot یک داستان هشدار دهنده را ارائه می دهد. این شرکت اولین چاپگرهای دسک تاپ 3 بعدی را به طور گسترده اتخاذ کرده و سپس با معرفی یک بستر به نام Thingiverse ، بر روی محصولات محبوب خود ساخته شده است که به کاربران امکان می دهد طرح های چاپی را به اشتراک بگذارند یا بفروشند. این پلتفرم تصویب چاپگرهای MakerBot را تسریع کرد و به شرکت کمک کرد تا خود را به عنوان مارک غالب در چاپ 3 بعدی مصرف کننده مستقر کند. اما MakerBot برای ساخت مدل های اصلی خود از طرح های منبع باز استفاده کرده بود و رقبای جدید توانستند از همان طرح ها برای ورود به بازار استفاده کنند. به طور مشابه ، بسیاری از طرح های شیء ایجاد شده برای MakerBot از قالب پرونده استاندارد صنعت استفاده می کنند و با چاپگرهای 3 بعدی رقبا سازگار هستند. در حالی که این شرکت همچنان فرصت های ضبط ارزش از این سیستم عامل را کشف می کند ، از جمله اینکه به طراحان اجازه می دهد هزینه هایی را که برای کسانی که طرح های خود را بارگیری می کنند ، هزینه های خود را پرداخت کنند ، با رقابت شدید روبرو است زیرا نتوانسته است مشخصات طراحی اختصاصی را توسعه دهد.

بنابراین، وقتی فرصت هایی برای رقبا برای تقلید سریع از انتقال محصول به پلتفرم وجود دارد، شرکت ها باید در نظر داشته باشند که کدام جنبه از اکوسیستم های پلتفرم خود را مالک و کنترل کنند و کدام جنبه باید توسط اشخاص ثالث ارائه شود. شرکت ها ممکن است بخواهند استانداردهای اختصاصی ایجاد کنند یا فعالیت های سرمایه گذاری و کسب سهام خود را به گونه ای هدایت کنند که موانعی برای تقلید رقابتی ایجاد کنند. آنها همچنین ممکن است قراردادهای انحصاری را با شرکایی در نظر بگیرند که در موقعیتی هستند که رشد رقبا را خفه کنند. برای مثال، توافق انحصاری مالک پلتفرم با، مثلاً پی پال، رهبر فراری در پرداخت های همتا به همتا، می تواند رقبای احتمالی را که از مکانیسم های پرداخت کمتر محبوب استفاده می کنند، خنثی کند.

در نهایت، از آنجایی که دنیای دیجیتال به سرعت تکامل می یابد، صاحبان پلتفرم ها باید همیشه به دنبال نقاط رشد جدید باشند و باید در مورد کنترل آنها فکر کنند. به عنوان مثال، Qihoo به توسعه دهندگان نرم افزار شخص ثالث فرصت هایی داد تا انواع برنامه ها را بین کاربران محصولات امنیتی خود توزیع کنند، اما مرورگر وب خود را توسعه داد و از صفحه اصلی پیش فرض خود برای گرفتن ارزش از تبلیغ کنندگان استفاده کرد. توسعه موتور جستجوی خود و ترویج آن از طریق مرورگر وب خود همچنین به شرکت اجازه داد تا ارزش خود را از طریق تبلیغات جستجو بدست آورد.

Outlook for Outlook

بیایید به تلاش مایکروسافت برای تبدیل Outlook به یک پلتفرم بازگردیم. ایمیل Outlook به دلیل همراهی با Office Suite و Microsoft Exchange به وضوح دارای تعداد زیادی کاربر و مقداری قابل دفاع است. و مایکروسافت برای سال ها هم ذهنیت محصول و هم ذهنیت پلتفرم دارد.

شرکت ها باید در نظر داشته باشند که کدام جنبه از پلتفرم های خود را مالک و کنترل کنند.

جایی که تحول ممکن است متوقف شود در مرحله سوم و چهارم است: تبدیل کاربران و قطع رقابت. اگرچه مایکروسافت سرویس های جدیدی را به Outlook اضافه کرده است - PayPal، Uber، Yelp، Eveote، و دیگران، اما مشخص نیست که ادغام ها ارزش کافی برای پذیرش سریع این سرویس ها توسط کاربر ایجاد می کنند، زیرا همه آنها به صورت مستقل نیز در دسترس هستند. برنامه ها - و در عین حال برنامه های محبوب.

حتی اگر مایکروسافت بتواند تبدیل سریع را انجام دهد، باید موانعی برای تقلید ایجاد کند. اگر پلتفرم جدید Outlook مورد توجه قرار گیرد، چه چیزی مانع اپل و گوگل می شود که از دنباله رو مشتریان ایمیل خود جلوگیری کنند؟اشخاص ثالث می خواهند با اپل و گوگل شریک شوند تا کاربران بیشتری را جذب کنند، به ویژه در دستگاه های تلفن همراه - منطقه ای که Outlook در آن ضعیف است. و اگرچه مایکروسافت قبلاً چند برنامه شخص ثالث (مانند Wunderlist، لیست کارهای محبوب تلفن همراه و برنامه مدیریت وظایف) خریداری کرده است تا از شراکت آنها با رقبای خود جلوگیری کند، این خریدها احتمالاً برای جلوگیری از تقلید سایر شرکت ها کافی نیست. استراتژی آن با موفقیتدر واقع، نوآوری مدل کسب و کار مایکروسافت می تواند به نفع رقبای خود تمام شود. حرکت از محصولی به پلتفرم دیگر خائنانه است و نحوه مدیریت مایکروسافت و بسیاری دیگر از افراد که به اقدامات مشابه می اندیشند با چالش هایی که توضیح دادیم، موفقیت آنها را تعیین می کند.