قرار دادن فروش در مرکز استراتژی

سالهاست که مدیریت امنیت اسناد (نام مستعار) در بازیابی و خرد کردن یا ذخیره اسناد سازمانها ، تجارت پر رونق داشت. مدیران و دستیاران آنها عاشق گزاره ارزش یک مرحله ای آن بودند و نیروی فروش روابط عمیق با آنها ایجاد می کرد. با این حال ، در اوایل دهه 2000 ، مشخص بود که فناوری ارزان تر ذخیره سازی دیجیتال ، به ویژه ابر ، این شرکت را مختل می کند. بنابراین DSM ذخیره سازی مبتنی بر ابر خود را معرفی کرد و نیروی فروش را راهنمایی کرد تا آن را با خدمات سنتی جمع کند.

نتایج فاجعه بار بود. بسیاری از فروشندگان فاقد دانش فنی بودند تا به طور مؤثر با بخش های فناوری اطلاعات مشتری کار کنند. قیمت گذاری یک مشکل بود ، زیرا خدمات فیزیکی و دیجیتال ساختارهای هزینه ای بسیار متفاوتی داشتند. و علیرغم آموزش برای ارائه پیشنهادات-کلید استراتژی جدید-Reps اغلب فقط خدمات دیجیتالی با قیمت پایین تر فروخته می شود. تجدید قرارداد برای خدمات سنتی ، به همان اندازه سود ، به شدت کاهش یافت. DSM برنامه جبران فروش خود را اصلاح کرد ، اما پس از آن فروش دیجیتال فرو رفت. در همین حال ، رقبای جدید شروع به امضای مشتری کردند. در نهایت DSM واحد دیجیتال خود را خاموش کرد.

آنچه در DSM اشتباه پیش آمد ، در بسیاری از شرکت ها اشتباه پیش می رود: مدیریت بدون در نظر گرفتن واقعیت های روبرو افرادی که باید آن را با پرداخت مشتری انجام دهند ، یک استراتژی را آغاز می کنند.

تحقیقات نشان می دهد که تنها کسری - مطابق با برخی مطالعات ، کمتر از 10 ٪ برنامه های استراتژیک شرکت ها به طور مؤثر اجرا می شود و شرکت ها به طور متوسط 50 ٪ تا 60 ٪ عملکرد مالی را ارائه می دهند. یکی از دلایل این است که استراتژیست ها ، سالهای برداشته شده از تماس با مشتری ، غالباً از تعهدات استراتژیک تعبیه شده که فعالیت های میدانی روزانه نشان می دهد و دارای دید منسوخ از رابط کاربری شرکت هستند ، غافل هستند. من این مشکل را به عنوان شکاف بین "کاهنان استراتژی" و "گناهکاران فروش" توصیف می کنم ، تا برنامه های ساخته شده در C-Suite را می توان توسط افرادی که زندگی می کنند و با سهمیه ماهانه می میرند ، "در صورتی که این برنامه ها در مورد چگونگی گفتن چیزی نگویند" باشد. فروش باید منابع را اختصاص دهد.

استراتژیست ها ، سالهای برداشته شده از تماس با مشتری ، اغلب دارای دید منسوخ از رابط کاربری شرکت هستند.

سازمان فروش باید بخشی از هر مکالمه در مورد استراتژی باشد. شرکت های آمریکایی به طور تجمعی سالانه حدود 900 میلیارد دلار برای تلاش های فروش هزینه می کنند - سه برابر هزینه های خود برای تبلیغات مصرف کننده ، بیش از 20 برابر هزینه خود در رسانه های آنلاین و بیش از 100 برابر هزینه های خود در رسانه های اجتماعی. پیش بینی ها مبنی بر اینکه اینترنت فروش را از بین نمی برد ، از بین نرفته است: اگرچه نیروهای فروش در برخی از صنایع کوچک شده اند ، اما تعداد کل فروشندگان در اقتصاد بدون تغییر است.

استراتژی های جدید به مهارت های فروش جدید نیاز دارند

Louis d’Ambrosio قبل از تبدیل شدن به مدیرعامل شرکت ارتباطات Avaya و سپس Sears Holdings ، سرپرستی نیروی فروش نرم افزار IBM را بر عهده داشت. او اکنون رئیس شرکت پاک فناوری Sensus است. وی با HBR در مورد پرداختن به قطع ارتباط بین استراتژی و فروش صحبت کرد. گزیده های ویرایش شده:

برای پشتیبانی از یک استراتژی جدید ، روند فروش چقدر به طرز چشمگیری نیاز دارد؟

هنگامی که من در IBM بودم ، ما رشد تجارت نرم افزار را تسریع می کردیم ، و نمایندگان فروش فنی عمومی ، که روی سخت افزار متمرکز شده بودند ، رضایت بخش نبودند - ویژگی های محصول بسیار متفاوت بود. بنابراین ما تعداد زیادی از تکرارهای نرم افزاری تخصصی را استخدام کردیم. ما همچنین باید در مورد اینکه آیا شما به متخصصان متعددی نیاز دارید که از مشتری تماس بگیرند یا اینکه آیا هم افزایی بیشتری از داشتن یک نماینده واحد برای یک خط تولید گسترده وجود دارد ، فکر کنیم. در Avaya ، هنگامی که ما از تلفن سنتی به نفع Voice از طریق پروتکل اینترنت یا VoIP جابجا شدیم ، ما به مهارت های شبکه و اینترنتی نیاز داشتیم ، نه تکرار فروش تجهیزات مخابراتی سنتی ، بنابراین بیش از هزار نفر از افراد جدید را آوردیم. استراتژی های مختلف خواستار رویکردهای مختلف برای رفتن به بازار هستند.

چگونه C-Suite باید استراتژی را به تیم فروش ارتباط دهد؟

یک داستان عالی که گفته نمی شود حساب نمی شود. شما باید حداقل 10 بار چیزی را تکرار کنید تا یک سازمان بتواند آن را به طور کامل درونی کند. من به عنوان مدیرعامل ، من ماهانه فراخوانی را برای آگاه نگه داشتن همه در مورد استراتژی برگزار کردم.

آیا سیستم جبران خسارت باید با یک استراتژی جدید تغییر کند؟

بله - جبران خسارت باید به طور مداوم ارزیابی شود. به عنوان مثال ، اگر از یک محصول سخت افزاری به یک محصول نرم افزاری تغییر می کنید - که از یک نصب سنتی به یک ساختار مجوز می پردازید - جبران خسارت باید به همین ترتیب تغییر کند. برخی از مشاغل باید قراردادهای تعمیر و نگهداری را بفروشند ، که می تواند بسیار سودآور باشد ، اما اگر بیش از حد از سیستم جبران خسارت بر فروش محصولات جدید متمرکز باشد ، نادیده گرفتن نگهداری آسان است. این راهی برای از دست دادن خیلی سریع پول است.

تحقیقات من چهار مرحله را نشان می دهد که شرکت ها می توانند برای بهبود تراز بین استراتژی و فروش انجام دهند.

ارتباط استراتژی

مردم نمی توانند آنچه را که نمی فهمند پیاده سازی کنند. با این حال ، چند برنامه استراتژیک پیامدهای مربوط به رفتارهای مربوط به مشتری در این زمینه را بیان می کند ، جایی که ارزش ایجاد یا نابود می شود. علاوه بر این ، فرایند معرفی و بررسی برنامه ها اغلب جدایی استراتژیست ها از "انجام دهندگان" را تشدید می کند. این به طور معمول شامل یک جلسه فروش لگد است که به دنبال آن مجموعه ای از نامه های الکترونیکی از دفتر مرکزی و گزارش های دوره ای به نتایج می رسد. ارتباطات بسیار کمی وجود دارد ، و بیشتر آنها یک طرفه هستند. علل اصلی عدم عملکرد اغلب از هر دو گروه پنهان است.

به همین ترتیب ، حتی هنگامی که تیم های فروش در مذاکره و تاکتیک های فروش آموزش دیده اند ، زمینه استراتژیک بزرگتر - به ویژه پیامدهای اولویت های هدف - اغلب به این دلیل که شرکت در مورد استراتژی خود مشخص نیست یا به دلیل اینکه رهبران از نشت می ترسندرقابت. شرکت هایی که از مشکل اول رنج می برند باید تشخیص دهند که شفاف سازی استراتژی یک مسئولیت رهبری است. هنگامی که مسئله دوم است ، رهبران باید بدانند که اگر افراد خودشان این اسناد را درک نکنند ، مشکلات بیشتری نسبت به خواندن اسناد استراتژی بزرگ خود دارند.

به طور مداوم بهره وری فروش را بهبود بخشید

سه متغیر باعث افزایش بهره وری یک مدل فروش می شود: ظرفیت تماس مشتری ، نرخ نزدیک و سود در هر فروش. اهمیت نسبی هر یک از شرکت به شرکت دیگر متفاوت است. مدیران می توانند با فراهم کردن پیشروهای بهتر یا ایجاد انگیزه فروشندگان برای برقراری تماس بیشتر ، ظرفیت را افزایش دهند. آنها می توانند با تأکید بر نیاز به انتخاب مشتریان مناسب و مطابقت آنها با محصولات یا خدمات بهینه ، نرخ نزدیک را افزایش دهند. و آنها می توانند با کاهش هزینه های فروش ، بهبود قیمت گذاری یا ترکیب محصول یا فروش بیشتر به هر مشتری ، سود هر فروش را افزایش دهند. اگر تیم فروش نمی داند چگونه یک هدف استراتژیک روی هر یک از این متغیرها تأثیر می گذارد یا باید تأثیر بگذارد ، منابع را به فعالیتهایی اختصاص می دهد که به آنها کمک نمی کند و احتمالاً مانع اجرای آن نمی شود.

شرکت پردازش تجارت (یک نام مستعار) چنین مشکلی را کشف و برطرف کرد. BPI یک سرویس حقوق و دستمزد برون سپاری که در سال 2000 تأسیس شد ، تا سال 2004 یک تیم فروش 75 نفره و 40 میلیون دلار درآمد داشت.: "مشتریان ایده آل ما چه کسانی هستند؟"یک شیرجه عمیق به سیستم مدیریت ارتباط با مشتری پاسخ داد: مشتریانی که 15 تا 50 کارمند دارند ، در مکان های شهری و حداقل 5 سال سابقه عملیاتی. با این بینش ، BPI تمرکز فروش خود را تغییر داد. این کار شروع به ردیابی چند تماس با شرکت های CPA در جستجوی مراجعه به همراه مخاطبی که به این ترتیب به دست آمده و کمیسیون های پرداخت شده فقط در مورد فروش به مشتریان از نوع تعیین شده پرداخت شده است. برخی از فروشندگان از سیستم جدید متنفر بودند - در یک سال تعداد تکرارها به 35 کاهش یافت. اما در این مدت رزرو 25 ٪ افزایش یافت ، چرن کند شد و سود و درآمد پرید. فروشندگان دقیقاً می دانستند که برای به حداکثر رساندن بهره وری از چه معیارهایی استفاده می شود ، و مشوق ها رفتاری را که از استراتژی پشتیبانی می کند تشویق می کند.

عملکرد انسان را بهبود بخشید

تحقیقات جیم دیکی و باری تریلر از CSO Insights نشان می دهد که میانگین نرخ گردش مالی سالانه در سازمان های فروش 25 ٪ تا 30 ٪ است ، به این معنی که شرکت ها اساساً هر چهار سال یکبار تیم های فروش خود را جایگزین می کنند. و عملکرد فردی بسیار بیشتر از سایر کارکردها متفاوت است. در زمینه های B2B ، عملکرد Rep در سرزمین های مشابه اغلب 300 ٪ بین پنجه های بالا و پایین متفاوت است ، در حالی که در خرده فروشی فروش بهره وری به طور معمول با یک عامل سه یا چهار متفاوت است.

با این حال ، بخش اعظم استخدام و آموزش فروشندگان موقت است - علاوه بر این به احساسات روده و تجربه فروش در جای دیگر متکی است. تحقیقات توسط همکار HBS من بوریس گرویزبرگ نشان می دهد که "استعداد ستاره" خیلی قابل حمل نیست ، و این به ویژه در فروش صادق است. وظایف فروش توسط استراتژی و انتخاب یک شرکت تعیین می شود و رفتارهای فروش توسط سیستم ها و فرهنگ کنترل فروش هدایت می شوند - نه توسط یک روش فروش عمومی یا آنچه یک نماینده در یک شرکت قبلی آموخته است. شرکت ها باید درک کنند که کدام مهارت های فروش برای استراتژی خاص خود مهمترین است و برای به روزرسانی آنها تلاش می کند.

HubSpot ، یک شرکت بازاریابی ورودی مستقر در ماساچوست ، این کار را به خوبی انجام می دهد. مدیر ارشد درآمد آن ، مارک روبرژ ، قبل از پیوستن به شرکت یک سازمان فروش را اداره نکرده است ، اما وی با داشتن مدرک مهندسی ، مهارت ایجاد فرآیندهای استخدام و آموزش را بر اساس معیارها و تجزیه و تحلیل داشت. وی معیارهای شغلی خاص را ابداع کرد و هر یک از 500 کاندیدای مصاحبه ای را که در طی یک سال با آنها مصاحبه کرده بود ، با دقت به دست آورد. تجزیه و تحلیل رگرسیون بعدی در فواصل شش تا 12 ماهه نشان داد که چگونه 20 استخدام وی انجام شده است و به او اجازه می دهد ببیند که آیا او به درستی معیارهای خاصی را وزن کرده است یا خیر. به جای اینکه یک ستاره جدید را سایه دار کنید ، همانطور که معمول است ، Roberge یک جلسه آموزش کلاس درس ، یک امتحان 150 سؤال و شش آزمایش صدور گواهینامه در مورد محصولات HubSpot ، روش فروش و استراتژی کلی ایجاد کرد.

استراتژی را مرتبط کنید

هدف استراتژی رشد سودآور است ، به معنای ارزش بالاتر از هزینه سرمایه شرکت. اساساً چهار راه برای دستیابی به آن وجود دارد: سرمایه گذاری در پروژه هایی که بیشتر از هزینه سرمایه خود درآمد ، افزایش سود از سرمایه های موجود در سرمایه ، کاهش دارایی های اختصاص داده شده به فعالیت هایی که کمتر از هزینه سرمایه خود هستند و کاهش هزینه سرمایه خود را کاهش می دهد. بشراکثر مدیران C-Suite این اهرم های ایجاد ارزش را می شناسند ، اما تعداد بسیار کمی از عوامل فروش که بر آنها تأثیر می گذارد ، درک و عملیاتی می کنند.

در اکثر بنگاه ها ، پروژه ها توسط فعالیت های درآمدی با مشتریان هدایت می شوند ، بنابراین تلاش های انتخاب مشتری به طور مستقیم تأثیر می گذارد که فعالیت های این شرکت (آگاهانه یا ناآگاهانه) سرمایه گذاری می کند. کسب درآمد بیشتر از سرمایه گذاری های موجود به تمام عناصر بهره وری فروش نیاز دارد. کاهش دارایی های اختصاص داده شده به فعالیت های کم تحرک نیاز به درک واقعیت های در حال تحول مشتری دارد و بنابراین به برقراری ارتباط بین C-Suite و زمینه بستگی دارد. و نیازهای تأمین مالی در بخش بزرگی توسط سرمایه در برابر سرمایه در گردش لازم برای انجام و رشد تجارت تعیین می شود. چرخه فروش معمولاً بزرگترین محرک پول نقد و پول نقد است: حسابهای قابل پرداخت در هنگام فروش جمع می شوند و حساب های دریافتنی تا حد زیادی توسط آنچه در چه قیمتی فروخته می شود تعیین می شود. بنابراین افزایش نرخ نزدیک و تسریع در چرخه فروش یک مسئله استراتژیک است ، نه فقط یک کار فروش.

اگر شما و تیم خود نمی توانید ارتباطات اساسی بین استراتژی و فروش برقرار کنید ، مهم نیست که چقدر در رسانه های اجتماعی سرمایه گذاری می کنید یا در مورد نوآوری های مختل کننده نگران هستید ، ممکن است در صورت نیاز به یک استراتژی بهتر یا تغییر ، برای اجرای بهتر فشار بیاوریدجهت استراتژیک وقتی باید روی اصول اولیه در این زمینه تمرکز کنید. همانطور که من یک بار شنیدم که سام والتون به مدیران خود یادآوری می کند ، "بسیاری از مشتریان در دفتر مرکزی وجود ندارند."